危机是打破成见的良机

　　危机是混乱吗？其实不然。许多小秩序同时发生于一个大场景之中，在旁观者看来就好像是无序的，是危机。这样说来，也许危机管理最重要的工作是聆听，找到能够引起小秩序们“共鸣”的主旋律，那么大环境就和谐了。

　　正如美国前国防部长拉姆斯菲尔德所发表过的“我们不知道我们不知道什么”言论，危机决策需要解决的问题并不是常态的，而是变态的、未知的、不确定的。所有的管理问题都是似是而非的问题，危机爆发时就更为明显，解析危机也就显得尤为重要。

　　所以，危机是好事。没有危机，就永远无法打破原有的小秩序；而要想插播任何新的信号、建立任何新的制度就极其艰难，花费高昂。危机，则正是打破“成见”、插播“定见”的好时机，事实上危机与创新同出一辙，当危机发生时，不需要额外付出打破成见的成本，同时为插播定见提供了机会。管理者应学习危机管理艺术的十原则。

　　一、明确企业必须保护的生存资源是什么

　　生存的问题是首要问题，多活一天也许就有机会，危机决策的根本问题在于找准必须保护的生存资源。企业应自问没有什么资源就无法存活？进行危机处理时所有的努力都应围绕这一核心资源展开。

　　二、始终聚焦最关键的利益相关者

　　危机决策重在确定核心利益相关者，理清深层关系。以农夫山泉与京华时报的诉讼案为例，事实上，农夫山泉并没有真正找准核心利益的相关者，也就是消费者。所以，即使京华时报败诉了，农夫山泉也还是“有点烦”，其危机并没有真正的解决。

　　三、抓住与关键利益相关者的深层联系

　　“所有的管理问题都是似是而非的问题。”危机决策前，应该先解析问题，找到深层次的真正的问题本质。比如，为什么去年黄浦江上漂的死猪特别多？除了问题之外，我们也要看到其中之一的原因是嘉兴地区的官员狠抓买卖病猪得力。当危机爆发，应该要寻求所有利益相关者的协助，找到一致的诉求：不愿病猪流入黄浦江，但更不愿它流入消费者的胃。诉求一致后逐步疏通整个病猪处理链条。

　　四、从设施、行为、心理、文化四面去思考危机决策

　　再以H7N9事件为例，如果通过解析的思维方式，那么H7N9的爆发正是改变中国消费者的饮食消费习惯的绝好机会。中国的消费者由于传统观念根深蒂固，更加偏好活禽宰杀，而比较排斥卫生科学的冷冻禽类。H7N9来的时候正是打破这成见的时候，它给什么样的定见带来了插播机会？那就是，你可以吃活鸡，但不能用现代开放式菜场的方式，而要去新的宰杀活鸡的定点，从设施上，可以能够进行隔离的方式。企业要思考危机中在设施、心理、行为、文化上的种种改变，而率先了解这些规律的企业，才可以创造新形态，才可以存活下去。这不仅仅关于危机，也关于管理常态下的核心竞争能力。

　　五、区别噪音和弱信号，分辨偏差中的转折机会

　　转折点往往就在偏差中。富士康员工十连跳事件后，企业采取的措施是增加更多机器人进行生产，但这没有解决任何危机，无法改变其形象。事实上，该事件也许能为重新划分国际供应链中间的相互关系带来契机。消费者平日追捧苹果这类产品，带来的直接联想是美好的生活和未来，却很难意识到这背后是一群心理压抑的年轻工人。如果产品不能带来美好的联想和心理感受呢？企业在国际供应链关系中高高在上的地位就失去了基石。

　　六、涉及价值观，不计成本

　　一位加拿大普通士兵参加第二次世界大战时牺牲了，他的侄子坚持寻找他的尸骸，历经艰难，花费无数，获得了来自各方的协助，终于在69年后的今天找到了。电台广播了这个故事，倾听的人都热泪盈眶、心怀感激。怎么能够让普通民众相信你为国家牺牲了，国家一定还你荣誉？怎么能够让普通战士相信你的生命一样珍贵？只有一种方法，就是涉及到价值观不计成本，无论花费多少金钱，这关乎对为国捐躯的战士我们应该以什么样的礼仪来对待、表达由衷的感激。不需要去宣传会怎么做，这样点点滴滴的普通实例会在人们头脑中形成定见：为国牺牲是光荣的。

　　七、针对小概率事件，设计成功的失败

　　我们最应该担心的不是我们所知的未知，而是未知的未知。我们的决策目标不仅仅是为了成功，还要看哪些方面可以失败，因为经由失败才可以发现我们未知的盲点。设计成功的失败，学错才能赢。1970年，美国宇航局第七次载人登月阿波罗13号发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯顿的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，阿波罗13号安全降落南太平洋。它的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。尽管行政官员对结果极其沮丧，宇航专业人士却认为它是航空历史上最成功的失败，因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。成功的失败突破我们想象力的极限，策略设计成功的失败不仅能获得宝贵的学错效果，而且提升我们的极限生存能力。

　　八、危机管理重视主观感受

　　危机管理不讲道理，如果讲道理还有危机吗？危机管理首先要注重主观感受。争取多一点时间和空间，没有找不到的办法，只有想不破的问题。

　　九、设计场景沟通，表演行动

　　什么是场景沟通？热闹的冰桶挑战就是场景沟通。管理就是表演，危机管理就是行为艺术。乔布斯的老头衫、牛仔裤形象，令他从一众西装革履的企业家中脱颖而出，轻而易举的在人们的脑海中形成了深刻而独特的印象。时值iphone6的首发，苹果门店前排队的人群延续几个街区，苹果的门店并不仅仅是一个商店，苹果公司将其外形和内饰设计成了可供其“信徒”进行朝圣的地方。

　　十、传导新希望，汇聚微意愿

　　人们对新鲜事物永远是冷漠的。光有场景沟通还不够，更重要的是汇聚普通人的意愿。危机管理形态的转变靠的不是资源，而是意愿的会聚。特斯拉宣布推导专利墙，“所有我们的专利属于你们”，赢得了排山倒海的正面评述，在汽车行业立足，发动了一场全民的运动，因为，它汇聚了普通大众的意愿。

　　结语：

　　动荡的时代更需要合适的认知模式，所有的模式不完全正确，但有些更有用。危机管理并不是To be or not to be的简单问题，而是做了才知道，在变化和实践中才能解决问题。让我们热爱抽象思维，热爱危机吧！